组织机构图 Naomi客户正在考虑他们的业务伙伴的汇报关系
文/Naomi
你会如何回答下边这个问题：
“我的某个顾客正在考虑她们的业务伙伴（比如，人力资源、财务、供应链合作伙伴等）的汇报关系是否应当：
1.虚线汇报给总部（最大化一致性和能力等），以及实线汇报给她们的顾客（比如，营运部门）。
2.虚线汇报给她们的顾客（比如，营运部门，最大化顾客服务），以及实线汇报给其职能部门。”
前几天有人问过我这个问题。我的回答是：
“这个问题没有一个快速且‘正确’的答案。她们想要达到哪些目的？她们的工作任务是哪些？如何安排可以让工作对于职工而言更有意义？有什么举措可以证明虚线汇报可以最大程度地提升一致性或顾客服务水平？
这个答案中还包括多个其他变量，关系质量就是其中之一。诸如，向顾客虚线汇报的HRBP可能与顾客的交往并不融洽。能力又是另一个变量――一个经验不足的HRBP可能没有最大化顾客服务的技能。
这是一个非此即彼的答案吗？一些职能业务伙伴（例如财务BP）能够向职能部门负责人虚线汇报；而其他BP（比如HR）向顾客虚线报告。采取按职能分类的混和方式，你可能会发觉（其实）哪种方式疗效更好以及要考虑什么变量？”
我的回答不仅进一步提出问题之外，并没有给出其他任何内容，因而，提问者可能会对我的回答倍感不满。并且，我观察到人们经常在面对某个问题、难题或机会的时侯希望通过组织构架图去找寻“解决方案”，这是一种太过分常见的现象。
导致这些情况的一个诱因可能是人们将组织构架图与“组织结构”和/或“组织设计”画上等号，并觉得改变汇报关系和角色就等于重新设计或结构重建。但事实并非这么。传统的组织构架图是工作角色在层级、层次、跨度方面的视觉直观展示。改变这种元素也许会改变组织结构，但这并不能为设计、重新设计或重建组织结构开个好头。在《组织设计10原则》1中，作者Gary等人使用“结构”一词作为组织构架图的同义词，直截了当地告诉我们要“在最后，而不是一开始就固定结构”。公司负责人晓得，她们现有的组织构架图最多只是描述了一个大约的近似值，不一定能说明工作完成形式。就算这样，她们一直可能身陷一个常见圈套：觉得改变组织结构能够解决她们企业的问题。
组织结构（请参阅我的博客2《当我谈论结构时我在说哪些》），既未能用组织构架图表示，也不是一种简单的东西。它们要复杂得多，其实并不适宜简单地用直观图表来表示。
的博客《如何看待结构》3将结构描述为一种“创造行为的关系网路”，即“结构的本质并非在于事物本身，而是事物之间的关系。就其本质而言组织机构图，人们很难看到结构。风波和模式一般容易被观察到，而结构与它们相反，许多结构一般是隐藏的。比如，我们可以目睹交通车祸，但要观察致使车祸发生的潜在结构就困难得多。”
假如你觉得组织构架图表现了一个组织的结构，这么，请你再考虑一下。请你进行进一步的思索，想想组织是否可以完全不须要我们传统使用的组织构架图。TheReady（）的联合创始人Aaron在《组织构架图已死》一文中抒发了相关观点，并提出“旧式组织构架图的问题在于它预设了人们一般只承当一个职位、只有一个老总，但是这两个状态都是半永久性的，起码从该组织构架图彩印和分发时间范围内来看是这样。”他直击要点，说事实并非这么，由于大多数组织的变化日新月异。他的想法是：“如果社交媒体是社交图谱，这么我们的组织图谱须要一种同样高贵的解决方案。组织图谱应当是生动开朗、形象逼真的组织构架图――一个动态网路――再加上我提及过的‘组织的’。”
与他的社交图谱类似的一个理念是城市规划人员使用的“需求线”。将需求线描述为“日久年深随着火箭的心愿和步伐而制造下来的公路”，尤其是这些与设计或规划背道而驰的公路”4；他称它们为“自由意志公路”。
同样，加拿大瑞尔森学院（）的室外设计和建筑院长耗费了多年时间来研究需求线，他说：“这说明了人类对选择的无限盼望――没有人为你规定公路的重要性。”他说，建筑林立的城市中规定了“公共和公共-私人空间的使用规则”。“根据需求形成的公路则并不循规蹈矩……个人可以真正撰写自己的故事。这是十分强悍的力量组织机构图，假如你确实有平台来推动行动。”
在组织生活中，我们可能并不想走得这么远，而且自组织团队5的概念中似乎有着相像之处，而应急策略6提出，与其描述层级、汇报关系、层次和跨径，还不如借鉴的“组织机构枢纽”的概念，你们可以从奥克斯公司35年的微型社区生态之旅中得到些经验7。
我想晓得，假如新冠病毒的席卷，导致白领职工进行远程办公，这一事实是否喻示着组织构架图及其所代表的各类方式命令和控制的终结。单纯的技术互动虽然会对级别层级结构形成一些影响，并容许这些离工作近来的人就工作作出决定8。
Amp首席执行官觉得，新冠病毒危机实现了远程办公的转变，这将对大公司的组织文化形成深远的影响，非常是在给与分布式团队自主决策权上。
他的公司在危机期间每晚与20位左右的领导人开会议，她们在大会上浏览与新冠危机相关最新信息，之后将这种信息在Slack的开放频道上公布。及其团队为人们提供了思索决策所需的数据后，发觉了一个令人激动的事实。领导者更乐意授权并为团队提供信息，让团队在知情的情况下作出自己的决定，这样无需浪费时间去获取信息并获得批准，职工可以基于环境和数据找到自己的方法并作出正确的决定。
我有一个建议：让我们将组织结构的概念从组织构架图和即将层次结构中分离下来，不要像所描述的那样通过系统思索的角度来研究结构。之后，让我们考虑是否须要任何传统方式的组织构架图，并想想组织构架图的新方式，可以像提到的“组织”那样动态地描述组织职能的需求线。
假如这样，我们就能设计出更健康的组织，而无需维护9所提及的会导致不良后果的层级结构吗？
作者
简介
Naomi
Naomi博士是商业战略和设计领域方面的专家。在芝加哥特区，她的工作帮助了诸多的企业和ZF顾客，包括美孚、盖普公司、美国红十字商会、弗吉尼亚州ZF以及菲利普莫里斯国际。
她曾就职于玛莎百货、英国民航、施乐、普华永道和保诚集团等知名跨国公司，期间她的能力和经验广受好评。更早些时侯，她任教于卡佩利亚学院和加洲设计大学，分别院士博士班的“组织理论”课程和MBA班的“设计策略”课程。
Naomi博士已撰写两本组织设计方面的专著：
-TheGuideto
-:the
她结业于日本华威学院商大学，据悉她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。
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